Tyd vir 'n revolusie

horlosie met verandering

(Hoflikheid van gas blogger Alex Pendleton, groot idees vir klein maatskappye aangedryf deur die MPI groep)

Hoe gaan jou veranderingsinisiatief? Het jy nog pret?

Ek raai jou antwoord, "Nee!"

Hoekom? Omdat groot verandering aan enige organisasie plaasvind, is 'n moeilike opdrag. Verskeie mense, en idees en gewoontes bevoordeel die status quo, en selfs wanneer daardie status quo nie meer werk nie, is die reaksie van die organisasie tipies om net die probleem meer tyd te gee. "Dit sal ook verbygaan," sê almal. "Ons het al voorheen ruwe tye gehad, en dit is nie anders nie. Wat gewerk het, sal nou werk. "

Maar soms is dit anders. Soms is die organisasie rustig verouder, terwyl die wêreld om dit verander het tot die punt dat wat voorheen gewerk het, NIE nou sal werk nie. Soms is wat nodig is 'n rewolusie.

Vir 'n geruime tyd was ek betrokke by twee organisasies - 'n vervaardigingsmaatskappy en 'n nie-winsgewende - wat albei hierdie dilemma gekonfronteer het en dit fascineer my hoeveel hierdie baie verskillende organisasies gemeen het

Die vervaardigingsmaatskappy het in die verlede gewoon. Dit het 'n dominante posisie in 'n nismark gehad, maar die mark het al dekades stadig gekrimp, tot die punt dat die 70-jaarlikse fabriek sleg onderbenut was en die vaste bokoste gedra is deur 'n kleiner en kleiner ondernemingsgrondslag. Die verouderende arbeidsmag was bestand teen verandering (daar was 'n teken in die voorman se kantoorlees "Wanneer varkies vlieg," bewys van sy minagting vir enige nuwe idees), en die verwerping van moderne vervaardigingsmetodes het dit onmoontlik gemaak om kliënte vir nuwe werk te vind. Die nodige veranderinge het almal verskillende sertifisering vereis, maar dit is as onzin beskou, 'n mors van tyd en geld. 'N Gesindheid van "ons het dit altyd so gedoen" het die oorhand gekry. Eers het hulle die plek vir 'n kliëntbesoek skoongemaak en was trots op die uitslag. "Die plek lyk goed," het hulle hulself vertel - maar dit het nie. Dit lyk RELATIEF goed, beter as wat dit in jare gehad het, maar die kliënt het dit natuurlik in die konteks van 'n wyer wêreld gesien en vir hom lyk dit ABSOLUTE vreeslik.

Die nie-winsgewende organisasie was ook goed gevestig en was op dieselfde plek vir die grootste deel van sy lewe. Dekades voor, het hulle 'n groot belegging in die opgradering van hul fasiliteit gemaak, maar teen die tyd was dit verouderd, en die stad het daaruit gegaan en dit geïsoleer. Die verskansde raadslede het egter goeie herinneringe aan vorige grootheid gehad en hulle was vasbeslote dat die afname in rente en finansiële ondersteuning net tydelik was. Dit was nie. Voor lank het hulle 'n eksistensiële krisis gekonfronteer.

Die oplossings vir hierdie twee probleme was soortgelyk. In beide gevalle is nuwe leierskap ingebring en veranderinge is basies op die organisasies gedwing.

In die vervaardigingsmaatskappy is die fabriek aansienlik hersien en gemoderniseer, kwaliteitskertifikasies behaal, en nuwe markte het oopgemaak. Baie mense het verlaat (meestal met aftrede - oor 'n paar jaar het die gemiddelde ampstermyn van 35 tot agt jaar gedaal!), En diegene wat gebly het, het uitgebreide opleiding ontvang.

In die nie-winsgewende organisasie is 'n nuwe leier ingebring. Hy het 'n skuinspersoonlikheid gehad en was baie geneig om al die bestaande ondersteuners te beledig, begin met die grootste skenkers. Maar teen die tyd dat die krisis aangekom het, het hy daarin geslaag om 'n meerderheid van die direksie te oortuig dat groot verandering nodig was. Uiteindelik het hulle hul gebou verkoop, saam met 'n paar ander organisasies, miljoene dollars opgewek, en verhuis na die stad se bloeiende sentrum.

As ons terugkyk na hierdie twee sage, lyk dit hoe anders die prentjie lyk as wat dit gedoen het toe ons in die daaglikse krisis gewoon het. In albei gevalle het die verbruikers kwessies aangespreek oor mense - in een geval, probeer om gevestigde werknemers te kry om verandering te aanvaar; in die ander, probeer om die nuwe leier se ontstellende bestuurstyl te temper.

In die vervaardigingsmaatskappy was die verandering generasie. 'N Nuwe, jong leier het die visie en vaardighede nodig om die maatskappy vorentoe te beweeg, maar lede van die uitvoerende span - selfs nuwe huurders - het gesukkel om te presteer. Bedrywighede het soveel jare deur vyf leiers gegaan voordat hulle die regte persoon gekry het, en die verkoopsdepartement het deur twee gegaan. Om terug te kyk na die direksievergaderings in daardie oorgangsjare, is verbasend hoeveel moeite gedoen is om die verkeerde persoon in die werk te red en hoe vinnig dinge verbeter het toe die regte persoon uiteindelik aangekom het. Daar is 'n belangrike les daaroor om op topkwaliteit in mense aan te dring en nie vir iets minder te vestig nie. Peter Schutz, 'n voormalige leier van Porsche, het altyd aangeraai om mense stadig te huur en vinnig te vuur. Dis goeie raad, al is dit makliker gesê as gedaan. Sodra jy 'n kritieke posisie gevul het, is dit moeilik om te glo dat die rugsteun en die begin van die program makliker sal wees as wat jy probeer regkry. Maar dit is gewoonlik 'n goeie idee om dit reg te stel.

In die nie-winsgewende organisasie was die besluit eenvoudiger, maar nie minder pynlik nie. Ons het uiteindelik besef dat ons van ons oproerige leier alles het wat ons kon kry - sy rewolusie was reeds aan die gang - en al wat hy nog te bied was sy moeilike persoonlikheid. Dit was tyd om die konstante konflik te beëindig en vorentoe te beweeg. Die nuwe uitvoerende hoof is 'n buitengewone leier en het die entoesiastiese ondersteuning van die hele personeel en direksie. Daar is natuurlik steeds probleme, maar nie-winsgewende organisasies staan ​​altyd voor uitdagings. Maar die vervanging van konflik met samewerking het gelei tot 'n goeie plek om goeie werk te doen en opwindende innovasie het plaasgevind.

In albei gevalle wonder ek of die rooskleurige geskenk sonder die onstuimige verlede moontlik sou gewees het. Revolusie is dikwels nodig, en byna altyd moeilik en onaangenaam; maar ek dink dit is belangrik om te erken dat moeilikheid en onaangenaamheid nie nuwe langtermyn realiteite moet wees nie, maar kan eerder korttermyn groeifases wees. So as jou situasie 'n rewolusie nodig het - en vroeër of later sal dit waarskynlik - besef dat dit waarskynlik moeilik en onaangenaam sal wees, en dat dit moontlik is dat die reg span om 'n rewolusie te begin, mag nie die reg span om dit te voltooi. Wat wel seker is, is dat sodra jou rewolusie geslaag het, sal jy 'n groot verbetering oor die status quo hê.

Ten minste tot die volgende rewolusie.